Заявок много, а продаж мало: кто виноват и что делать
В сезон менеджерам приходится работать как на конвейере — заявки идут потоком, нет времени вникать в проблемы клиентов. Главными вопросами становятся: сколько окон, какой профиль и стеклопакет — данные для внесения в программу. По сути люди превращаются в калькуляторы. И даже опытные менеджеры за несколько месяцев перестают нормально продавать. От этого тянется череда проблем. В статье разбираем, как работать одинаково эффективно в течение всего года.
Время чтения — 10 минут.
Отличия в работе по сезонам
В несезон менеджеры сидят без дела — обращений почти нет. Хорошо, если за весь рабочий день будет 3−4 звонка. Зато можно спокойно поговорить с каждым клиентом — выяснить потребности, обо всех вариантах рассказать подробно, снять возражения. Есть время на обучение и разбор звонков — считай, работа над ошибками.
В таком режиме сотрудники качественно отрабатывают навыки продаж и повышают конверсию. В среднем в оконных компаниях она составляет 30%. После обучения — растет примерно на 5%. А в компаниях, где уделяют много времени квалификации менеджеров, доходит до 50%.
С началом сезона растет количество обращений. Поначалу менеджеры стараются все делать как раньше. Но тут нужно успевать звонки принимать, рассчитывать в программе, озвучивать стоимость… И так по кругу целый день.
Постепенно менеджеры начинают задавать только те вопросы, которые нужны, чтобы внести данные в программу и быстро назвать цену. Тем временем руководители резко прекращают обучение сотрудников. Кажется, не стоит тратить на это время — нужно только продавать под четкий запрос. Так менеджеры уходят от качества к количеству. В итоге работают много, а реальных продаж — мало. Падает конверсия. Менеджеры теряют навыки, которые приобрели в несезон, а компания — недополучает доход.
В сезон легко превратиться в «калькулятор». Только вот последствия отражаются на всей компании. Вот две основные проблемы такой ситуации.
1. Падает конверсия обращение → договор. «Калькуляторы» не продают — не отрабатывают возражения, не предлагают запись на замер. Они просто считают. Так при том же количестве обращений конверсия уменьшается, а значит — и выручка. Рассмотрим на примере:
Хотя в сезон количество обращений с каждым месяцем растет — потери в доходе могут быть не так заметны, но они есть.
2. После сезона — менеджеры остаются «калькуляторами». Продолжают задавать вопросы о профиле и стеклопакетах, забывая о потребностях клиентов. Представьте: нанимали в компанию опытного работника — он всегда выполнял план и хорошо продавал. А теперь — стал почти роботом, который задает дежурные вопросы.
4 совета: как менеджеру не стать калькулятором
Эти рекомендации помогут компании избежать убытков от низкой конверсии. А менеджеров — спасут от автоматизма, выгорания и снижения дохода.
1️⃣ Продолжить проводить обучение
Начинать обучать сотрудников в сезон нет смысла — они загружены работой. Обучение нужно ввести заранее — а в сезон продолжить, но менее интенсивно. Допустим, обычно в компании обучение проходит 2 раза в месяц по 2 часа. Тогда в сезон стоит сделать его 1 раз в месяц на час-полтора. Так и реальная польза будет, и не будет сопротивления со стороны сотрудников вроде «зачем вообще это надо», «нам и так некогда».
Как вариант — можно разделить менеджеров на группы. Допустим, у компании несколько офисов, и в каждом — по 2 менеджера. Тогда один уходит на обучение, а второй — продолжает работать. В следующий раз они меняются.
2️⃣ Разбирать записи телефонных разговоров с клиентами
В сезон свободного времени меньше, но выделить пару часов в месяц на разбор звонков вполне реально. Так получится проверить, применяет ли менеджер знания на практике, и дать обратную связь.
Разбор лучше проводить каждые 2 недели. При этом не нужно делать полноценный анализ — достаточно послушать часть диалога и дать рекомендации по отработке одного навыка. Например, во время озвучивания цены менеджер не показывает выгоды предложения. Значит, его цель на ближайшие две недели — научиться этому.
На такой разбор уйдет около 15 минут. Выделить это время на каждого менеджера — реально в любой сезон. А если после разбора менеджер начнет наконец предлагать замер — это принесет больше пользы компании. Даже если менеджер кому-то не сделал расчет.
3️⃣ Делать и заполнять чек-листы
Указать основные моменты, которые повлияют на итог разговора между менеджером и клиентом. Эти пункты должны соблюдаться обязательно.
Вот пример чек-листа:
✔️ Взял трубку не позднее третьего звонка
✔️ Представился сам и познакомился с клиентом
✔️ Был настроен на общение с клиентом, вел диалог позитивно и доброжелательно, улыбался
✔️ Использовал профессиональные термины только с расшифровкой
✔️ Несколько раз обращался к клиенту по имени
✔️ Выявил пожелание клиента и уточнил детали заказа — сколько окон нужно, какого размера, где они будут стоять
✔️ Когда выявлял потребности клиента, задавал уточняющие вопросы
✔️ Вопросы были преимущественно открытые
✔️ Поинтересовался, когда нужны его окна
✔️ Предложил записаться на замер. Если клиент отказался — договорился о повторном звонке
✔️ Попрощался с клиентом на позитиве
В компании могут быть свои требования к работе с клиентами. Например, если менеджеры обязательно должны предлагать рассрочку — это тоже должно быть в чек-листе.
4️⃣ Включать чек-листы в мотивационный план менеджера
Сначала — по каждому пункту чек-листа проставить баллы. Обычно — от 1 до 4. Количество баллов зависит от того, как конкретный пункт влияет на результат.
Для наглядности сравним 2 пункта:
- Попрощался с клиентом. Этот пункт важен, но напрямую на результат диалога он не влияет. К тому же это несложно сделать, и чаще всего прощание происходит на автомате. Можно поставить 1 балл.
- Предложил записаться на замер. Этот пункт очень сильно влияет на результат — здесь могут быть варианты. Допустим, менеджер предложил замер, но не рассказал, чем он полезен клиенту. Или он не предложил замер, а просто упомянул о такой услуге. За этот пункт можно поставить 4 балла. Тогда проще оценить все действия менеджера. Упомянул о замере, но не предложил его — 1 балл. Предложил замер, обозначил выгоду и закончил предложение вопросом — 4 балла.
Затем — проанализировать технику продаж по 2−3 записям диалогов. Отметить, какие пункты чек-листа выполняются, и рассчитать средний показатель для менеджера. Чтобы выполнить KPI — нужно набрать больше баллов. Договориться с менеджером, за счет каких пунктов он это сделает.
После — проверить выполнение плана.
Рассмотрим на примере
По итогам анализа диалогов менеджер Анна набрала 60 баллов. Также на записях слышно, что она очень редко обращается к клиентам по имени и не предлагает замер.
Руководитель Анны предложил ей включить эти 2 пункта в KPI на следующий месяц. Они стоят 2 и 4 балла соответственно.
Теперь у Анны в мотивационном плане будет стоять 66 баллов. Если сможет набрать нужные баллы и выполнит план на 100% — получит премию. Но главное — эффективно отработает проблемные моменты.
При таком подходе менеджер:
- понимает, что ему нужно сделать, чтобы заявки превращались в замеры и договоры;
- ощущает адекватный контроль и не может снижать планку только до просчетов;
- работает эффективнее.
А руководитель может оперативно давать обратную связь и корректировать ошибки. Так увеличивается конверсия заявка-договор — работать будет выгодно и компании, и менеджеру.
Эксперт статьи
Алёна Ковалева,
бизнес-тренер, проводит обучение менеджеров оконных компаний
Подпишитесь на рассылку — и вы узнаете, как зарабатывать больше с помощью фурнитуры для порталов, многозапорных замков и проветривателей. Будем рассказывать о конкретных продуктах и научим с ними работать: продавать, встраивать в производство, использовать преимущества.
Такой подборки нет нигде — мы собрали настоящий эксклюзив у экспертов SIEGENIA.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Комментарии
Читайте также:
Обзор: новая вентстворка с фурнитурой SIEGENIA
«Замки KFV — лучшее, что есть на рынке» — кейс ÖFFNER
